"究竟精神"决定B端产品经理成长潜力

“究竟”是一句佛语，是对事物彻底极尽之意。用大白话来说，就是打破砂锅问到底。

B端产品工作的特点，就是产品经理往往不是产品的用户，这就意味着B端产品经理需要扮演“需求分析师”的角色，对用户的需求进行分析，最终抽象成产品原型。

“提解决方案”是人的自然反应，当用户提出需求的同时，可能同时会提出自己的解决方案。如果产品经理缺乏主见，很可能就会屈从用户的意见。

但是，以我自己的经验来说，“永远要相信用户，永远也不要相信用户”。

所谓相信用户，是相信当用户提出一个需求，它反映了用户确实存在一个困扰；所谓不要相信用户，是不要指望用户会透彻分析自己的需求，而他们所提出的方案往往也是“头疼医头、脚疼医脚”。这并不能归罪于用户，毕竟，对他们来说，达成业务目标才是最重要的事情，而业务系统只是达成目标的辅助手段罢了。

当面对用户的需求，好的产品经理往往会多问几个为什么，我将这种习惯称之为“究竟精神”。

毫无疑问，具有究竟精神会让产品经理真正理解用户需求，避免开发不必要的功能，并且找到正确的解决方案。

然而，我认为，是否具有究竟精神，也在很大程度上决定了产品经理未来的成长潜力：有究竟精神的产品经理未来是一条陡峭的上升曲线，而没有究竟精神的产品经理，则将长期徘徊在低层次区间。

当然，究竟精神并不是天生的能力，而更多是后天的习惯。在职业生涯的早期，我也曾经因为缺乏究竟精神，浪费了不少时间。然而当我体会到究竟精神的巨大作用后，便逐渐把它融入工作和生活中，最终养成了习惯。同时，我也将这种习惯融入到自己的管理中，时刻对团队成员提出要求，帮助他们成为更优秀的产品经理。

一、 究竟精神的实际例子

几年前曾经给一家快消品知名企业设计分销管理系统。这家企业是行业龙头，年销售额达到百亿级，项目负责人则是一位很优秀的领导，颇为强势。因此前期的沟通不是特别顺畅，大部分时候我们只能严格按照客户的思路来进行设计。

这家企业的分销管理采用的是“深度分销”模式。简单的说，就是品牌厂家将一个城市划分为不同的区域，在每个区域配置独立的销售团队直接服务到终端小店。深度分销模式极大强化了企业对线下零售渠道的掌控力，给厂家带来了丰富的终端数据，同时，对企业的管理能力也提出了非常高的要求。

深度分销组织架构示意图

如图所示，企业需要将城市划分为多个商圈，再通过一支庞大的业务代表团队定期对商圈内的零售店进行拜访，驱动零售店购买厂家的商品。

为了评价销售部门的绩效，企业需要对销售部门的去年销售业绩和今年销售业绩做对比，以判断销售部门有没有进步。但是，企业却面临一个问题：销售部门每年的销售人员都在变化，组织架构也在不断调整，如何才能剔除掉这些变动因素，真实评价销售部门的业绩变化情况呢？

比如，以图中的天地市营业所为例，假设2019年它下设3个组，分别为营业一组、二组和三组，每组10名业务代表。2020年，基于公司新的经营策略，营业三组进行了拆分，5名销售代表划入了营业一组，另外5名销售代表划入了营业二组。在这种情况下，如果我们简单的把2019年营业一组的业绩与2020年营业一组的业绩做对比，显然是有失公允的。

为了规避这个问题，多年来，这家企业都是按照“业务代表-营业组”的关系来进行跨年业绩对比的。以刚才的例子来说，只需要将划入营业一组的5名业务代表的业绩，同时划入2019年营业一组的业绩，这样2019年和2020年都是基于同样15名业务代表的业绩进行对比了。

但是，我却认为这样的对比是有瑕疵的。因为业务代表也在流动，包括部门间的调动。比如，在2020年中旬，营业二组有5名业务代表，调动到了营业一组。此时，如果仍然按照“业务代表-营业组”的关系进行营业一组的跨年对比，那么业绩数据会取到“2020年上半年营业二组5名业务代表”的销售业绩，这样显然是不合理的。

我由此思考深度分销的本质：不管组织架构如何调整，人员如何变动，所有组织和人员都是围绕着商圈内的零售店进行工作的。也就是说，衡量一个营业组的业绩是进步还是退步，关键在于它是否在“所负责的商圈内”销售了更多的货物。而商圈内的零售店，不存在跨商圈转移的问题，因此是相对稳定的。深度分销也正是基于这种稳定性的一种分销模式。

因此我认为，不管组织架构和人员如何变动，在衡量营业一组的业绩是否有增长时，可以取它2020年所负责商圈的销售业绩，对比同样范围商圈在2019年的销售业绩，这样的数据对比是最符合深度分销以商圈为核心的本质的，同时也不会因为组织架构和人员调动出现失真。

经过与客户领导多次沟通，他终于认可了我的意见，对运行了多年的核心报表逻辑进行了重大调整。我也因此得到了项目负责人的信任，他甚至公开说需要向我学习，我们后续的沟通越来越顺畅。

二、如何培养究竟精神

1.“究竟”是一种“穷尽疑问”的习惯

2.“究竟”是一种“极致要求”的习惯